Стратегическая сессия: как организовать и провести

Общаясь тесно с руководителями и собственниками бизнеса, я сталкиваюсь с тревогой, направленной в будущее. В условиях, когда правила ведения бизнеса меняются с частотой карусели, курсы валют скачут, маржа тает, а связи с партнерами могут разрушиться в любой момент, возникает иллюзия, что будущего нет. Есть только «здесь и сейчас» и в нем постоянные катастрофы. И в то же время я вижу большой запас прочности у первых лиц компаний и их команд, упорство и решимость сохранить бизнес и выйти на прибыль.

В современной бизнес-реальности есть две новости: плохая — легче, скорее всего, не будет, и хорошая – создать порядок из хаоса — можно. Ключ к выживанию и успеху – выстроить бизнес-модель, в основу которой лягут особенности, присущие только вашей компании. Это позволит достучаться до умов потребителя, добиться того, что потребитель выберет именно вашу услугу или товар на фоне других предложений. И чтобы стратегия стала реальностью нужен план достижения цели. Собственный, уникальный, опирающийся на все ресурсы и учитывающий все операционные особенности вашей компании. Постоянные и последовательные усилия команды в конечном итоге ведут к достижению цели. Когда вы точно знаете конечную точку своего маршрута и упорно продвигаетесь в нужном направлении, то не так уже важно становится направление ветра. Вы просто идете, корректируя направление и постоянно сверяясь с ориентирами.

Ориентиром служит стратегия. И с этого момента начинается самое интересное. Многие собственники не верят, что стратегию можно создать. И это понятно. Горизонт планирования при скорости изменений нашей среды схлопывается до минимума.

Другой тонкий момент – привлечение коллектива к стратегическому планированию. Многие руководители не любят и опасаются групповой работы, считают ее непродуктивной. И это тоже часто оказывается правдой. Кто хоть раз участвовал в многочасовых изматывающих заседаниях и совещаниях, заканчивающихся чем-то невнятным, будет осторожен с любыми коллективными обсуждениями.

Как же организовать и провести стратегическую сессию, чтобы это не было пустой тратой времени и сил? Ниже несколько правил, выработанных исключительно на практике.

Начинайте, представляя себе конечный результат.

Еще до того, как планировать сессию, вспомните, как была реализована предыдущая стратегия? Кто ее внедрял в практику? Бывает так, что результаты стратегических сессий так и остаются красивыми таблицами на стенах кабинетов. И ответ на поставленные вопросы: никто и никак. Чтобы стратегия стала действительно рабочим инструментом, заранее просчитайте, в какой форме и с какими конкретными деталями соответствующие подразделения вашей компании получат руководство к действию. Проще всего опереться на привычные наборы показателей эффективности, принятые в вашей компании и дополнить их качественным описанием желаемых результатов. Например, объем продаж — это привычный количественный результат. А дополнительными качественными критериями могут быть описание нового сегмента рынка и целевой аудитории клиентов, с которыми предстоит работать в этом году. Это добавит ясности руководителям, отвечающим за результат, и даст четкое понимание, за счет каких ресурсов цели будут достигнуты.

Тщательно подберите участников сессии.

Ошибкой будет считать, что в стратегической сессии должен участвовать только совет директоров. При таком составе стратегию создать удастся, но перевести ее в операционный план – едва ли. Первые лица компании, как правило, отлично понимают глобальные тенденции и направления развития рынков, но не склонны вдаваться в детали. Бизнес для них это цифры. Практика показывает, что похожие цифры в разных компаниях вырастают из уникальных и неповторимых реалий. Создать оптимальный баланс между абстрактным видением и конкретным планом реализации удается, если объединить в одной группе ключевых лиц, отвечающих за операционное управление всеми бизнес-направлениями, и TOP-менеджмент.

Создайте благоприятную рабочую атмосферу.

Высвободить творческий потенциал участников, добиться синергии возможно только в условиях свободы, прозрачности и безопасности. Люди не станут делиться идеями в присутствии руководителя, склонного к чрезмерной критике. Обмануть группу не удастся. Команда всегда четко понимает, с кем имеет дело, и будут ли услышаны и рассмотрены коллективно принятые решения. В то же время мы никуда не уйдем от факта, что ответственность за результаты компании распределяется неравномерно. В конечном итоге именно совет директоров отчитывается перед инвесторами и собственниками. Свободу, прозрачность и безопасность в рабочей группе помогает создать договоренность о правилах работы и принятии решений. Например, можно заранее договориться о том, какие решения генеральный директор принимает единолично, а какие выносит на рассмотрение группы. Помогает также договоренность о праве вето или об удельном весе голоса в принятии решений путем голосования. Важно также договориться о корректном, без перехода на личности, решении спорных вопросов.

Дайте участникам домашнее задание.

Разработка стратегии дело непростое. Для качественного принятия решений могут понадобиться данные о рынках, о ресурсах компании, о рисках, о предыдущих результатах. Не стоит полагать, что участники помнят эти цифры наизусть. Планируя конечный результат сессии, подумайте, какая информация понадобится для выработки тех качественных и количественных показателей, что станут основой операционных планов, и попросите будущих участников подготовить материалы.

Вдохновите участников и дайте им понять, чего вы ожидаете.

Энтузиазм и включенность – ценный ресурс. Чем серьезнее руководитель относится к результатам сессии, тем старательнее участники будут к ней готовиться. Наиболее распространенная ошибка руководства компании – передача ответственности за коммуникации, связанные с сессией HR подразделению или консультантам. Поскольку собственником конечного продукта – разработанной стратегии – является менеджмент, то ключевые сообщения участникам должны исходить именно от руководства.

Позаботьтесь о пространстве и времени.

Есть определенные законы, по которым развивается взаимодействие группы при выработке коллективных решений. Умственная работа требует сосредоточенности, не терпит прерываний и может быть достаточно утомительной для участников. Качество результата может зависеть от того, насколько комфортным был микроклимат на рабочей площадке. Было ли участникам тепло или холодно, проветривали ли помещение, не проводилось ли в соседнем помещении шумное мероприятие? На качественную сессию стоит выделить 2-3 дня. Поскольку наиболее ценные и нестандартные идеи группа начинает генерировать на второй и третий день. В первый день участники только погружаются в тему и привыкают к формату взаимодействия. Хорошей идеей может быть сессия вне офиса с выездом за город. Это дает возможность сосредоточиться на задаче и получить дополнительное преимущество от неформальных обсуждений, продолжающихся и после того, как участники вышли из сессионного зала.