Стратегическая сессия: как организовать и провести

Общаясь тесно с руководителями и собственниками бизнеса, я сталкиваюсь с тревогой, направленной в будущее. В условиях, когда правила ведения бизнеса меняются с частотой карусели, курсы валют скачут, маржа тает, а связи с партнерами могут разрушиться в любой момент, возникает иллюзия, что будущего нет. Есть только «здесь и сейчас» и в нем постоянные катастрофы. И в то же время я вижу большой запас прочности у первых лиц компаний и их команд, упорство и решимость сохранить бизнес и выйти на прибыль.

В современной бизнес-реальности есть две новости: плохая — легче, скорее всего, не будет, и хорошая – создать порядок из хаоса — можно. Ключ к выживанию и успеху – выстроить бизнес-модель, в основу которой лягут особенности, присущие только вашей компании. Это позволит достучаться до умов потребителя, добиться того, что потребитель выберет именно вашу услугу или товар на фоне других предложений. И чтобы стратегия стала реальностью нужен план достижения цели. Собственный, уникальный, опирающийся на все ресурсы и учитывающий все операционные особенности вашей компании. Постоянные и последовательные усилия команды в конечном итоге ведут к достижению цели. Когда вы точно знаете конечную точку своего маршрута и упорно продвигаетесь в нужном направлении, то не так уже важно становится направление ветра. Вы просто идете, корректируя направление и постоянно сверяясь с ориентирами.

Ориентиром служит стратегия. И с этого момента начинается самое интересное. Многие собственники не верят, что стратегию можно создать. И это понятно. Горизонт планирования при скорости изменений нашей среды схлопывается до минимума.

Другой тонкий момент – привлечение коллектива к стратегическому планированию. Многие руководители не любят и опасаются групповой работы, считают ее непродуктивной. И это тоже часто оказывается правдой. Кто хоть раз участвовал в многочасовых изматывающих заседаниях и совещаниях, заканчивающихся чем-то невнятным, будет осторожен с любыми коллективными обсуждениями.

Как же организовать и провести стратегическую сессию, чтобы это не было пустой тратой времени и сил? Ниже несколько правил, выработанных исключительно на практике.

Начинайте, представляя себе конечный результат.

Еще до того, как планировать сессию, вспомните, как была реализована предыдущая стратегия? Кто ее внедрял в практику? Бывает так, что результаты стратегических сессий так и остаются красивыми таблицами на стенах кабинетов. И ответ на поставленные вопросы: никто и никак. Чтобы стратегия стала действительно рабочим инструментом, заранее просчитайте, в какой форме и с какими конкретными деталями соответствующие подразделения вашей компании получат руководство к действию. Проще всего опереться на привычные наборы показателей эффективности, принятые в вашей компании и дополнить их качественным описанием желаемых результатов. Например, объем продаж — это привычный количественный результат. А дополнительными качественными критериями могут быть описание нового сегмента рынка и целевой аудитории клиентов, с которыми предстоит работать в этом году. Это добавит ясности руководителям, отвечающим за результат, и даст четкое понимание, за счет каких ресурсов цели будут достигнуты.

Тщательно подберите участников сессии.

Ошибкой будет считать, что в стратегической сессии должен участвовать только совет директоров. При таком составе стратегию создать удастся, но перевести ее в операционный план – едва ли. Первые лица компании, как правило, отлично понимают глобальные тенденции и направления развития рынков, но не склонны вдаваться в детали. Бизнес для них это цифры. Практика показывает, что похожие цифры в разных компаниях вырастают из уникальных и неповторимых реалий. Создать оптимальный баланс между абстрактным видением и конкретным планом реализации удается, если объединить в одной группе ключевых лиц, отвечающих за операционное управление всеми бизнес-направлениями, и TOP-менеджмент.

Создайте благоприятную рабочую атмосферу.

Высвободить творческий потенциал участников, добиться синергии возможно только в условиях свободы, прозрачности и безопасности. Люди не станут делиться идеями в присутствии руководителя, склонного к чрезмерной критике. Обмануть группу не удастся. Команда всегда четко понимает, с кем имеет дело, и будут ли услышаны и рассмотрены коллективно принятые решения. В то же время мы никуда не уйдем от факта, что ответственность за результаты компании распределяется неравномерно. В конечном итоге именно совет директоров отчитывается перед инвесторами и собственниками. Свободу, прозрачность и безопасность в рабочей группе помогает создать договоренность о правилах работы и принятии решений. Например, можно заранее договориться о том, какие решения генеральный директор принимает единолично, а какие выносит на рассмотрение группы. Помогает также договоренность о праве вето или об удельном весе голоса в принятии решений путем голосования. Важно также договориться о корректном, без перехода на личности, решении спорных вопросов.

Дайте участникам домашнее задание.

Разработка стратегии дело непростое. Для качественного принятия решений могут понадобиться данные о рынках, о ресурсах компании, о рисках, о предыдущих результатах. Не стоит полагать, что участники помнят эти цифры наизусть. Планируя конечный результат сессии, подумайте, какая информация понадобится для выработки тех качественных и количественных показателей, что станут основой операционных планов, и попросите будущих участников подготовить материалы.

Вдохновите участников и дайте им понять, чего вы ожидаете.

Энтузиазм и включенность – ценный ресурс. Чем серьезнее руководитель относится к результатам сессии, тем старательнее участники будут к ней готовиться. Наиболее распространенная ошибка руководства компании – передача ответственности за коммуникации, связанные с сессией HR подразделению или консультантам. Поскольку собственником конечного продукта – разработанной стратегии – является менеджмент, то ключевые сообщения участникам должны исходить именно от руководства.

Позаботьтесь о пространстве и времени.

Есть определенные законы, по которым развивается взаимодействие группы при выработке коллективных решений. Умственная работа требует сосредоточенности, не терпит прерываний и может быть достаточно утомительной для участников. Качество результата может зависеть от того, насколько комфортным был микроклимат на рабочей площадке. Было ли участникам тепло или холодно, проветривали ли помещение, не проводилось ли в соседнем помещении шумное мероприятие? На качественную сессию стоит выделить 2-3 дня. Поскольку наиболее ценные и нестандартные идеи группа начинает генерировать на второй и третий день. В первый день участники только погружаются в тему и привыкают к формату взаимодействия. Хорошей идеей может быть сессия вне офиса с выездом за город. Это дает возможность сосредоточиться на задаче и получить дополнительное преимущество от неформальных обсуждений, продолжающихся и после того, как участники вышли из сессионного зала.

Искуственный интеллект в роли тренера. Может ли машина стать примером для коуча?

Вернулась с пробежки. На экране смартфона цифры — 5.13 километров, 42 минуты 27 секунд. Всего 8 недель назад я не была способна бежать без остановки даже 10 минут. И до сих пор глаза мои круглы от удивления, что бегу. И выхожу на пробежку и снова бегу.

Моим тренером было приложение в смартфоне. Программа. Не человек. И по факту программа смогла сделать то, что не было под силу ни одному преподавателю физкультуры. Я училась в школе и в университете и все это время бег был самым ненавидимым мною видом физической активности. И результаты были соответствующими.

Что же такого было у программы, чего не было у живых тренеров?

1. Безоценочность

Программе было все равно, стройная я или толстая, высокая или низкорослая, молодая или старая. У нее не было амбиций вырастить из меня чемпиона. Достаточно было просто быть способной идти пешком 30 минут, чтобы начать тренироваться.

2. Плавная нагрузка

Первые тренировки были легкими. Бег чередовался ходьбой. И когда я показывала эти первые нагрузки друзьям-спортсменам, то в ответ звучало: «Слишком мало бега, слишком много переходов, надо бежать больше!» А я шла по этой легкой программе, испытывала чистую радость, и даже крепатура меня не мучила. Вот просто вообще. И когда я впервые пробежала 8, 10, 15 минут без перехода — то даже не заметила, как это произошло. Все было само собой. Естественным образом. За всю историю моих тренировок с живыми инструкторами только один из них в первые дни занятий заставлял беречь себя от излишних нагрузок. Всем прочим хотелось быстрых результатов, хоть и дорогой ценой.

3. Обратная связь, основанная на фактах

Машина каждый раз показывала, сколько времени длилась тренировка, сколько было бега, сколько ходьбы, сколько сожжено ккалорий. И снова таки — вся обратная связь безоценочная! Ни тебе высокомерных «умничка», «молодец», ни обесценивающих «что ж ты так…», «надо больше постараться». Просто факты: километры, минуты, килокалории. И возможность самостоятельного выбора для меня: хочу ли я больше или мне достаточно.

4. Уважение границ

Как часто вы испытывали дискомфорт от того, что окружающие, демонстрируя поддержку, были чрезмерно активны? Или выливали на вас поток эмоций, который вам, возможно, был не нужен и перегружал? Сколько в вашей жизни людей, не просто стремящихся «причинить добро», а спрашивающих: «Как тебя поддержать?» В моей жизни таких единицы. И теперь к ним добавилась машина. Подбадривания, сигнал, что половина пути пройдена, вдохновляющие цитаты — все исключительно по запросу. И именно тогда, когда в этом есть потребность.

Простые принципы. Всего 4. Не так и много. И как же сложно их практиковать  удерживать равновесие в контакте, соблюдать нейтральность и безоценочность, давать простор клиенту для его собственных решений.

Говорю по собственному опыту. Те, кто учился коучингу и проходил супервизии, поймут. Настройки очень тонкие и требуют от живого человека выдержки, навыка самонаблюдения и постоянной практики. Быть нейтральным и соблюдающим границы, как машина. И в то же время теплым и поддерживающим, как человек.

На сегодня это моя любимая метафора, отражающая суть работы коуча.

Как коучинг мотивацию повышает

Ситуацию, когда у клиента в коучинге «расправляются крылья», появляется радость творчества или хотя бы надежда на решение задачи, я воспринимала как данность. Удалось выстроить процесс — клиент уходит более сильным, вдохновленным и самостоятельным. Все как и должно быть.

Об источниках мотивации задумывалась не очень. Пока не встретила в литературе концепцию Дэниэла Пинка (Daniel Pink «Drive: The surprising truth about what motivates us»). И внезапно у меня появилось объяснение почему менеджмент в стиле коучинг мотивирует людей. И как бонус — копилка инструментов коуча пополнилась новым способом оценивать качество моей работы.

Итак, люди действуют с энтузиазмом, энергией и охотой когда попадают в среду, где у них есть:

  • автономия,
  • отношения с другими людьми и
  • компетентность (понимание, что с задачей точно можно справиться)

В такой среде включается «внутренняя мотивация», человек реализовывает свое естественное желание роста.

Оказалось, что все три элемента присутствуют  в коучинге.

Автономия: клиент сам ставит цель, сам определяет с чего начать и что считать важным, сам рассчитывает сколько сил и времени ему понадобится для решения задачи.

Отношения с другими людьми: отношения коуч-клиент дают то, что редко удается получить в дружеских или рабочих отношениях. Коуч точно на стороне клиента. Он проявляет веру в то, что все получится, уважает право клиента двигаться в выбранном направлении, дает поддержку и помогает справиться с эмоциональной нагрузкой.

Компетентность: в хорошем коучинге всегда есть измерение прогресса. Клиент выстраивает критерии по которым поймет, что задача решена и его все устраивает.  И сессия за сессией проходит сверка: как было? как стало? с той ли скоростью идешь? в том ли направлении? За счет этого и удается сделать то, что казалось недостижимым и трудным.

Сейчас по мотивированности и энергии клиента я понимаю, дала ли я клиенту достаточно свободы для выбора цели, поддержала ли в моменты бессилия и печали, проявила ли настойчивость, напоминая об исходной цели, помогла ли выйти на уровень, когда клиент справляется сам.

И то же самое можете сделать вы как руководитель, выращивая команду мотивированных и самостоятельных профессионалов.

Как провести коуч-сессию с пользой и ко всеобщему удовольствию

Если Вы только осваиваете коучинг в работе с командой, скорее всего, Вам знакома ситуация, когда беседа стопорится. Вы изучили структуру (возможно, GROW), шли по вопросам, и в итоге вместо стремления решить задачу ваш сотрудник продемонстрировал (в лучшем случае!) лояльность, стараясь угадать «правильные» ответы.

С гарантией в 100% менеджер, начинающий практиковать коучинг, получает ответный вопрос: «А как правильно?» Или еще лояльнее: «А как Вы посоветуете?»

Постоянно наблюдаю эту картину, когда консультирую руководителей. И сейчас поделюсь подходом, который помог многим моим клиентам легко и успешно проводить коуч-сессии.

Чтобы система заработала, необходимо всего лишь сместить фокус внимания с формы на содержание. Не нужно держать в памяти «правильные» вопросы и идти по жесткому скрипту. Достаточно понимать, через какие этапы творческого процесса Вы ведете собеседника.

Любые задачи люди решают в четыре этапа:

 

  • Описание задачи
  • Поиск первопричины
  • Генерация альтернативных идей
  • Выбор наилучшего из придуманных вариантов

 

Сможете быть навигатором на этой дороге — приведете клиента к успеху.

Популярные источники учат, что сессию стоит начинать с постановки цели. На практике бывает иначе. Цель в начале поставить трудно, так как тема продумана слабо. Легче поступить следующим образом. Если что-то не удалось и необходимо откорректировать работу, можно спросить: «Что ты хотел получить? А что получил? За счет чего такая разница возникла?». Или другой вариант: «Как обстоят дела сейчас? А как ты хочешь?».

Иногда руководителю достаточно поддерживать зрительный контакт и время от времени поощрять собеседника высказаться: «Что? И что? Да ты что!» (главное, проявляйте искренний интерес).

Такой формат даст возможность изучить ситуацию и сформировать понимание, к чему стремиться, а что исправлять.

Есть и «подводный камень». Руководитель, как правило, соображает быстрее. Он тренирован принимать решения постоянно. Поэтому часто скучает, слушая подчиненного и невольно начинает подталкивать его к следующим стадиям раньше времени. Если Вы внезапно услышали: «А как Вы посоветуете?» — знайте, Вы перестали слушать и дали понять подчиненному что он говорит «что-то не то».

На втором этапе можно задать вопрос «Почему?». И продолжать задавать его с небольшими вариациями, углубляясь в причины.

Самое сложное для менеджера в роли коуча наблюдать, как человек перечисляет (Не те!!! Не так!!! Не в том порядке!!!) первопричины ситуации.

Тот, кто выдержал испытание, не перебивал, а, напротив, — демонстрировал заинтересованность, получает награду в виде озарения: «Оказывается, я работаю со здравомыслящими людьми! Вот это радость!».

Важно понимать, что у руководителя в роли коуча все же есть право вносить свой вклад в понимание проблемы, но делать это необходимо только после того, как выскажется клиент. И только в случае, когда без дополнения решить задачу будет труднее.

Третья стадия хорошо идет с двумя вопросами. «Какое решение ты предлагаешь?» и (вслед за первым): «А еще?»

Важно не торопиться. Первые три-пять ответов шаблонные. Творчество начинается позже. И если человек замолчал и задумался, затаите дыхание. Вы присутствуете при рождении новой идеи.

На последнем этапе попросите вашего коучи выбрать один или три варианта решения. Поинтересуйтесь, почему именно эти. В чем их преимущества.

Как правило, пройдя все четыре этапа, и руководитель и подчиненный испытывают эмоциональный подъем.

Подчиненные делятся, что очень приятно быть услышанными и понятыми. Руководителям часто становится спокойнее. Они убеждаются, что могут опереться на своих людей.

Может показаться, что беседа требует целого дня. В реальности на каждый этап требуется от 3 до 7 минут. Опытный менеджер со временем по такому принципу строит все свои беседы с командой и управляет в стиле коучинг.

Понравился подход? Попробуйте! Уверена, у Вас отлично получится!

Менеджер или Спасатель?

Как много боли в слове «ответственность» для того, кто управлял пусть даже небольшой командой.

Особенно если менеджер выкладывается по полной. Дрожит над подчиненными как садовник над цветочками, теплые разговоры ведет, старается, взращивает.

Сотрудники вроде бы тянутся навстречу, делятся своими бедами, переживаниями. И, получив моральную поддержку, заряд эмоций, задачи свои не выполняют, ответственность на себя не берут. А менеджер идет ко мне от выгорания спасаться.

Я не о том сейчас, как сделать, чтобы сотрудник работал. Я о том, как менеджера от выгорания защитить.

Если такие ситуации повторяются из раза в раз, стоит задуматься. Хорошему садовнику грабли нужны не для ударов по лбу, а для создания плодородной почвы. Когда в следующий раз вам захочется по-отечески или по-матерински взять на себя всю печаль вашего подчиненного, спросите себя: «Я кто?» И на коллегу посмотрите внимательно: «А он кто? От какой злой судьбы я стараюсь его спасти?» В большинстве случаев выясняется, что работаете вы со взрослыми, самостоятельными и далеко не беспомощными людьми. Но увидеть их силу из позиции спасателя невозможно. Эмоции искажают картину и заставляют чрезмерно вкладываться в отношения.

Вход в «спасательство» реакция автоматическая. Любой сигнал о том, что кому-то рядом плохо, может утащить вас в эту яму. Триггерами могут быть вина, страх, тревога. Ваши. И только присмотревшись к этим чувствам внимательно можно научиться вовремя останавливаться. Сохраняя свои силы и позволяя проявиться сильным сторонам других.